Ngày nay, các nghiên cứu cũng như khóa học về lãnh đạo tràn ngập khắp nơi. Nhưng làm thế nào để ứng dụng hiệu quả những nghiên cứu và kiến thức ấy vào thực tế? Cuốn sách Thiên tài lãnh đạo (LEADERSHIP GENIUS: 40 Insights From the Science of Leading) của Rus Slater chính là câu trả lời cho câu hỏi này. Thông qua Thiên tài lãnh đạo, Rus Slater cung cấp cho độc giả một cuốn sổ tay thực hành, khiến việc áp dụng các nghiên cứu mang tính khoa học về lãnh đạo vào đời thực trở nên thật dễ dàng. Đó chính xác là những gì bạn cần làm để có thể trở thành một “thiên tài lãnh đạo”.

“Lãnh đạo” là nghệ thuật hay khoa học?

“Nhà lãnh đạo” bẩm sinh đã là thủ lĩnh hay “khả năng lãnh đạo” có thể truyền dạy được?

Đó là hai câu hỏi muôn thuở đã được tranh luận từ rất lâu rồi, có lẽ từ lần đầu tiên một con người biết vót nhọn cây gậy rồi bước ra khỏi cửa hang và hô lớn: “Hãy đi theo tôi!”. Quan niệm khả năng lãnh đạo là một tố chất bẩm sinh luôn là chủ đề gây nhiều tranh cãi vì những lý do liên quan đến chính trị xã hội. Và cho đến nay, ở thế kỷ XXI, về cơ bản người ta đã chấp nhận rằng khả năng lãnh đạo là kết quả của một loạt những kỹ năng có thể học hỏi và rèn luyện, giống như một bộ hành vi có tính trí tuệ và thực hành khác.

Một lần nữa, lại có nhiều tranh cãi về việc bộ kỹ năng và hành vi đó thực sự gồm những gì.

Nếu để ý, chúng ta sẽ thấy rằng mọi cửa hàng sách đều có quầy sách về kỹ năng lãnh đạo. Hầu hết chúng được viết bởi các nhà lãnh đạo quân sự, chính trị và doanh nghiệp, nhằm kể câu chuyện làm lãnh đạo của mình.

Hạn chế của nhiều đầu sách thuộc thể loại “Kỹ năng lãnh đạo”

Có rất nhiều cuốn sách thuộc thể loại “Kỹ năng lãnh đạo” rất xuất sắc, và nhiều trong số đó truyền dạy những bài học về khả năng lãnh đạo hữu ích, tuy nhiên chúng lại có xu hướng đóng khung trong khoảng thời gian và bối cảnh mà chính người lãnh đạo đó đã sống. Chúng thiên về kiểu giai thoại và được dẫn dắt bởi phẩm chất cá nhân của các nhà lãnh đạo nhiều hơn. Đa phần những cuốn sách này định nghĩa khả năng lãnh đạo bằng các thuật ngữ triết học. Chúng vô hình chung coi khả năng lãnh đạo là một nghệ thuật hơn là khoa học.

Sự khác biệt của Thiên tài lãnh đạo của Rus Slater  

Không phải là một câu chuyện, một giai thoại của một nhà lãnh đạo tài ba nào cả, Thiên tài lãnh đạo của Rus Slater cung cấp kiến thức dưới dạng “bách hóa tổng hợp” thông qua việc tham khảo một bộ tuyển chọn các nghiên cứu có “tính khoa học” về “khoa học lãnh đạo”. Dưới đây là một vài kỹ thuật cơ bản nhưng vô cùng quan trọng, nắm phần cốt yếu giúp cho những nhà lãnh đạo trở thành hình mẫu lý tưởng trong mắt nhân viên của họ.

Hiểu động lực thúc đẩy nhân viên: Kỹ năng tạo động lực cho nhân viên

Một câu hỏi muôn thuở đặt ra cho các nhà lãnh đạo là: “Họ có thực sự biết động lực nào thúc đẩy nhân viên của mình không?”. Và có một thực tế đáng buồn là trong suốt thời gian dài, các nhà quản lý và lãnh đạo đã đưa ra những giả định sai lầm về việc thúc đẩy nhân viên hoặc những người theo dõi họ. Rất nhiều người cho rằng sức mạnh của đồng tiền hay độ lớn của các tấm séc thanh toán chính là thước đo hữu hình cho những động lực thúc đẩy nhân viên của họ làm việc có hiệu quả.

Họ không hoàn toàn sai, nhưng nếu cứ duy trì tư duy này thì chắc chắn con đường phía trước mà họ đã chọn sẽ là con đường sai. Thực tế đáng buồn nhất trong trường hợp này là, mặc dù các nghiên cứu về động lực làm việc của người lao động đã được thực hiện và công bố cách đây gần nửa thế kỷ nhưng hầu hết các nhà quản lý đều tiếp tục sao chép từ những nhà quản lý lớn tuổi hơn và củng cố hơn nhận thức của các ông chủ về tư duy “Sức mạnh của kim tiền” trong việc tạo động lực cho nhân viên. Nhưng một thiên tài lãnh đạo thì phải khác. Anh ấy cần phải biết đánh giá những gì thúc đẩy nhân viên của mình.

Đầu tiên là thái độ của chính bản thân anh ấy đối với nhân viên. Đừng nên cư xử như một ông chủ, hãy vừa ngoại giao vừa tinh tế khi nhân viên gặp phải vấn đề, dù đó là vấn đề trong công việc hay trong cuộc sống. Đôi khi, chỉ một câu nói đơn giản như “Đúng là đàn ông mới cưới vợ có khác, làm việc khác hẳn!” đối với một nam nhân viên mới kết hôn thôi cũng là một động lực cực kỳ lớn khiến cho anh chàng nhân viên ấy hăng say với công việc trong cả ngày hôm đó rồi.

Một thiên tài lãnh đạo cần biết cách tìm ra điều mà mỗi nhân viên của anh ta cảm thấy “hứng thú”. Niềm hứng thú ở mỗi cá nhân không giống nhau. Bạn thấy hấp dẫn với các công việc liên quan đến con số không có nghĩa là người khác cũng thấy rằng nó hấp dẫn. Hãy hỏi nhân viên xem công việc đặc biệt nào khiến họ thấy hứng thú và nỗ lực. Nếu được, hãy cho họ làm công việc thú vị đó. Còn với những công việc nhàm chán phải hoàn thành thì sao? Hãy luân phiên cho từng người làm.

Người lãnh đạo giỏi là người biết cách đánh giá cao thành viên trong nhóm của mình. Anh ta không nhất thiết phải trao huy chương cho ai đó để thể hiện sự đánh giá cao. Chỉ cần nói một vài từ như “Cảm ơn cô!”, “Cậu làm tốt lắm!”, “Hoan hô! Rất xuất sắc!” cũng đã đủ để tạo ra một hiệu ứng thúc đẩy vô cùng mạnh mẽ rồi. Một số nhân viên sẽ thích mình được khen ngợi trước mọi người, số khác thì lại ngượng ngùng trước điều đó. Nhưng dù là trong trường hợp nào, họ đều nên được nghe thấy lời đánh giá cao từ người lãnh đạo.

Hãy thể hiện sự đánh giá cao của bạn nếu một thành viên trong nhóm làm được một công việc tốt cho một khách hàng và vị khách hàng này quá thô lỗ đã không nói lời cảm ơn.

Truyền thông chuẩn xác nhưng không kém khéo léo: Kỹ năng truyền đạt

Là một nhà lãnh đạo, bạn sẽ muốn nhân viên tuân theo những cách hành xử nhất định, được chuẩn bị để tạo ra những thay đổi đáng kể trong khuôn mẫu làm việc của họ, để đặt các nhu cầu của khách hàng, cổ đông và đồng nghiệp ngang hàng với lợi ích của chính họ. Bạn sẽ phải thuyết phục họ tín nhiệm bạn, tin tưởng bạn và biến lời nói của bạn thành hành động. Điều đó nghĩa là bạn phải tạo cho họ ấn tượng là bạn quan tâm, bạn cam kết, bạn tin tưởng vào những gì bạn nói và bạn sẽ giữ lời hứa. Tất cả những điều này đều là cảm xúc và thái độ.

Dù cho bạn có là CEO của một tổ chức lớn hay là một nhà quản lý cấp trung, bạn đều phải thường xuyên tương tác mặt-đối-mặt với nhóm của mình. Bạn đều phải thuyết phục đồng nghiệp về thiện ý của bạn. Bởi vậy, bạn cần phải hiểu được tầm quan trọng của việc truyền tải thái độ và cảm xúc của bạn khi nói và diễn giải thái độ của người khác khi bạn lắng nghe. Điều này luôn cần thiết cho việc giao tiếp mặt-đối-mặt cũng như truyền thông bằng lời trong quản lý.

Nhà lãnh đạo giỏi luôn chủ động và nỗ lực để có được những cuộc thảo luận mặt-đối-mặt với nhiều người nhất có thể để đảm bảo rằng thái độ quyết tâm, sự cống hiến, quan tâm, tôn trọng và thúc đẩy của anh ấy được truyền đi một cách rõ ràng và chính xác. Khi truyền thông, anh ấy luôn suy nghĩ về âm điệu truyền đạt. Điều này sẽ giúp cho người lãnh đạo kết nối với nhân viên và cải thiện khả năng “hiểu được” thái độ ngầm ẩn của mình.

Không chỉ biết cách chú ý đến chiều thông tin đi, người lãnh đạo giỏi còn biết cách chú ý đến phản ứng của các nhân viên đối với mình. Anh ấy biết lắng nghe lời nhân viên nói, nhận biết âm điệu của họ và quan sát những hành vi không lời của họ. Điều này sẽ mang lại cho người lãnh đạo cơ hội đánh giá thành công của mình cũng như đo lường thái độ của nhân viên đối với bản thân anh ấy và những ý tưởng mà anh ấy đã đưa ra.

Chấp nhận mỗi người là một thực thể riêng biệt: Kỹ năng giải quyết mâu thuẫn nhóm làm việc

Một trong những cách thức tuyển dụng nguy hiểm nhất là tuyển dụng theo hình mẫu của bạn. Quá nhiều “nhân viên giống ta” là một công thức cho thảm họa.

Một nhóm thành công trong công việc cần phải có những nhóm thành viên sau:

• Người thiết lập. Đó là nhóm người tư duy sáng tạo, tự do tưởng tượng, tạo ra các ý tưởng. Họ là những người có năng lực giải quyết tình huống.
• Người nghiên cứu nguồn lực. Đó là nhóm người thoải mái, nhiệt tình, cởi mở. Họ khám phá các cơ hội và phát triển các mối quan hệ.
• Điều phối viên. Họ là nhóm thành viên chín chắn, tự tin, có khả năng phát hiện tài năng. Họ tập trung vào các mục tiêu và biết cách ủy quyền hiệu quả.
• Người định hình. Đó là nhóm thách thức các giả định. Họ năng động và luôn biết cách vượt qua áp lực. Họ luôn thúc đẩy và khuyến khích các thành viên khác vượt qua trở ngại.
• Giám sát viên/Người đánh giá. Đây là những người tỉnh táo, chiến lược và sáng suốt. Họ nhìn ra tất cả các phương án và có nhận định chính xác.
• Nỗ lực chung. Họ là những thành viên có tính cách hợp tác, mẫn cảm và quảng giao. Họ biết lắng nghe người khác và biết cách ngăn chặn mâu thuẫn.
• Người thực thi. Đây là những thành viên thực tiễn. Họ biến ý tưởng và suy nghĩ thành những kế hoạch và hành động. Họ tổ chức công việc cần được hoàn thành. Họ thường có tính cách thực tế và hiệu quả.
• Người hoàn thiện/Kết thúc. Họ siêng năng chú ý đến chi tiết, lo lắng đủ để muốn kiểm tra và tái kiểm tra mọi việc. Họ biết cách tìm ra các lỗi. Tính cách của họ rất tinh tế và hoàn hảo.
• Chuyên gia. Đây là những người cống hiến hiểu biết liên quan và quyết tâm sử dụng nó.

Việc nhận ra nhu cầu đối với các hành vi của những nhóm thành viên này cho thấy một số thách thức thú vị đối với mọi nhà lãnh đạo. Nhóm Người hoàn thiện/Kết thúc có thể bị xem như “bới lông tìm vết” hoặc tệ hơn thế, họ tìm kiếm các vấn đề để phê bình. Nhóm Người định hình có thể bị nhìn nhận là tiêu cực, kìm chân các các ý tưởng hoặc cá nhân đã đưa ra các ý tưởng. Nhóm Nỗ lực chung có thể được xem là những “sứ giả hòa bình” nhũn nhặn, quan tâm đến việc mọi người vui vẻ với nhau hơn là hoàn thành công việc. Nhóm Điều phối viên bị xem là lười biếng bởi họ ủy quyền cho người khác. Nhóm Người thực thi có thể bị coi là hách dịch.

Để trở thành một nhà lãnh đạo thiên tài đòi hỏi bạn phải chấp nhận rằng những mâu thuẫn như vậy là lành mạnh và phải quản lý được chúng, cũng như chấp nhận những cái tôi méo mó vì sự tốt đẹp chung của cả nhóm.

Đào tạo: Kỹ năng đào tạo và dẫn dắt thành viên

Nhà lãnh đạo thiên tài cần biết cách đào tạo và phát triển thành viên trong đội nhóm của anh ấy. Nội dung đào tạo cần nâng cao kỹ năng cá nhân, ví dụ kỹ năng lập luận bằng lời, tính toán, lập ngân sách, tiếng Anh văn bản, kỹ năng làm việc nhóm và quản lý các mối quan hệ. Loại hình đào tạo và phát triển này cần được thiết kế gắn liền với trải nghiệm và phản chiếu phù hợp với vai trò của mỗi người trong công việc. Nó không nên quá mô phạm và lý thuyết.

Hầu hết việc đào tạo hiện nay là không chính thức, và rất nhiều trong số đó là đào tạo qua làm việc trực tiếp. Thang sự nghiệp truyền thống không còn phù hợp với hoạt động kinh doanh hiện đại và cơ cấu tổ chức phẳng. Bởi vậy, nhà lãnh đạo cần tập trung tìm ra cách thức phát triển cá nhân, làm phong phú việc đào tạo và giữ chân tất cả các nhân viên giỏi. Tham gia các dự án nhỏ bên cạnh công việc chính và xin đi đến các phòng ban khác của doanh nghiệp là một cách tuyệt vời để mở rộng phát triển và tìm ra phương pháp học tập mới cho bản thân nhà lãnh đạo.

Nhà lãnh đạo cần biết cách cung cấp sự hỗ trợ cá nhân một-đối-một cho thành viên thông qua hoạt động huấn luyện và tư vấn. Huấn luyện và tư vấn một-đối-một được xem là một trong những phương pháp thành công để giữ chân nhân viên và thúc đẩy họ đạt được các mục tiêu cao hơn.

Nhà lãnh đạo có thể tổ chức các dự án với nhiều thế hệ cùng làm việc, được thiết kế khéo léo và tư vấn qua lại. Điều này nhằm tránh tạo ra một nhóm dự án toàn chuyên gia trong một lĩnh vực với trình độ chuyên môn tương đương. Nhà lãnh đạo cần khéo léo đưa vào nhóm nhiều cấp độ thâm niên. Điều này cung cấp việc đào tạo cho tất cả các thành viên trong nhóm và được đưa ra để phá vỡ niềm tin khuôn mẫu về các thế hệ. Nó có thể cũng giúp tránh lối tư duy tập thể. “Tư vấn qua lại” có nghĩa là một người lao động có kinh nghiệm hơn và một người lao động trẻ hơn huấn luyện lẫn nhau trong các khía cạnh khác nhau, ví dụ như đối nhân xử thế nơi công sở và sử dụng công nghệ mới. Điều này hỗ trợ sự phát triển của cả hai bên, giúp lôi kéo sự tham gia và kích thích hoạt động chia sẻ ý tưởng. Cả hai bên cần có chung khát khao xây dựng một mối quan hệ thành công.

Một nhà lãnh đạo giỏi luôn khuyến khích mạng lưới giá trị gia tăng. Họ biết cách cân nhắc phát triển một mạng lưới công việc, trong đó có cả đội ngũ nhân viên hiện tại lẫn các nhân viên cũ bởi sự đóng góp của họ có thể vẫn còn rất lớn. Xây dựng mạng lưới giá trị gia tăng không giống như khuyến khích thiết lập mạng lưới xã hội thông thường. Trong thời đại công nghệ Internet, các nhà lãnh đạo số luôn biết cách đề phòng rằng những chính sách quyền riêng tư, tường lửa và quy trình bảo mật được thiết kế để ngăn chặn các hoạt động gây hại có thể gây ảnh hưởng bất lợi đến khả năng truy cập mạng lưới gia tăng giá trị của mọi người.

Học hỏi từ sự thay đổi thành công: Kỹ năng quản lý sự thay đổi

Thay đổi là thứ duy nhất bất biến.

Điều tối quan trọng với thành công của các chương trình thay đổi là làm sáng tỏ tầm nhìn về lý do tại sao thay đổi lại là điều sống còn với tổ chức. Điều này phải được hiểu rõ trong toàn tổ chức và trong suốt vòng đời của chương trình thay đổi. Thay đổi diễn ra không ngừng và nó  đang  ngày càng trở nên quan trọng đối với sức khỏe của tổ chức. Những tổ chức thành công ngày nay luôn coi thay đổi là một việc diễn ra liên tục theo định kỳ chứ không phải là một phản ứng khích lệ mang tính tình thế.

Nếu hiện tại bạn đang định thay đổi và bạn có một nhóm chuyên trách chịu trách nhiệm cho việc này, hãy tìm xem đang có cơ chế nào đối với các đề xuất ủng hộ sự thay đổi của nhân viên. Hãy truyền đạt đến nhân viên rằng thay đổi thành công không chỉ là lập kế hoạch thành công. Các yếu tố mềm là vô cùng quan trọng. Những tổ chức càng thành công thì càng có khả năng đo lường tiến độ dựa trên những nhân tố mềm, ví dụ như việc áp dụng các kỹ năng và hành vi phù hợp, hiểu rõ các lợi ích của tổ chức khi thay đổi, cam kết thực hiện vai trò của bản thân cũng như tình huống thay đổi, mức độ ủng hộ của Ban lãnh đạo cấp cao,....

Nhà lãnh đạo giỏi luôn chuẩn bị sẵn sàng cho bản thân và nhóm phụ trách quản lý sự thay đổi của anh ấy. Anh ấy luôn đưa việc học hỏi sự thay đổi và các mục tiêu thay đổi vào cơ cấu sự nghiệp và công việc hàng ngày của mọi nhân viên.

Và quan trọng nhất, một người lãnh đạo thiên tài luôn cần phải giữ cho mình tư duy: “Thay đổi có thể thành công, nhưng thường không phải nhờ may rủi!”.

Tin tưởng nhóm làm việc ảo: Kỹ năng làm việc với nhóm ảo

Với những người lãnh đạo thiên tài, việc xây dựng và duy trì các mối quan hệ tin cậy giữa những người hiếm khi gặp mặt nhau vừa quan trọng và cũng vừa hữu ích. Nếu có thể, họ luôn sẵn sàng thiết lập nhanh chóng một cuộc gặp mặt trực tiếp để nhóm có thể bắt tay và nhìn tận mặt nhau. Nếu không khả thi, họ luôn có một cuộc họp video đường truyền chất lượng tốt vì mục đích tương tự.

Nhà lãnh đạo giỏi biết cách mở rộng kênh trao đổi thông tin “xã hội” không chính thức. Anh ấy luôn khuyến khích nhân viên chia sẻ thông tin cá nhân về bản thân để khiến họ hiện diện có “chất người” hơn và rút ngắn khoảng cách. Anh ấy không hề có ý định ép buộc nhân viên phải làm như vậy, nhưng anh luôn chủ động khuyến khích việc chia sẻ thông tin.

Người lãnh đạo ý thức được rằng không chỉ riêng bản thân anh ấy mà mọi người đều bận rộn, và những cuộc họp ảo chính thức của người lãnh đạo cần một chương trình thống nhất và thiết thực. Vì thế, anh ấy luôn tìm cách có vài cuộc tán chuyện “ít liên quan đến công việc”. Hành động này tưởng chừng như sẽ rất mất thời gian nhưng thực tế, nó chính là cách để thu hẹp khoảng cách giữa các thành viên trong nhóm ảo. Những câu chuyện này thường được kể lúc bắt đầu hoặc kết thúc cuộc họp chính thức, hoặc đôi khi có những cuộc họp riêng chuyên về vấn đề này. Nó thường diễn ra dưới hình thức cuộc trò chuyện xã giao ảo.

Mặc dù môi trường làm việc “ảo” nhưng nhà lãnh đạo giỏi luôn tìm cách để khuyến khích và công khai hoan nghênh bất kỳ hành vi tích cực nào. Anh ấy luôn đảm bảo rằng anh ấy sẽ tiến hành những cuộc trao đổi thân mật hợp lý hết sức có thể, trong khi luôn thận trọng để đảm bảo rằng thông điệp của anh ấy không bị mất đi. Anh ấy luôn cố gắng truyền đạt đến mọi người các phương thức truyền thông của chính mình, luôn trao đổi với các thành viên trong nhóm ảo bên ngoài cuộc họp chính thức trên cơ sở trực tiếp cũng như giải quyết các vấn đề  của nhóm. Một số hành động nhỏ nhưng không kém phần quan trọng khi các nhà lãnh đạo giỏi làm việc với nhóm ảo có thể kể đến như  nhắn tin đến các thành viên của nhóm để hỏi mọi người về tiến trình công việc đang diễn ra như thế nào hoặc chỉ đơn giản là để cảm ơn về một việc nhỏ nào đó cũng có tác dụng thu hẹp khoảng cách “ảo” giữa người với người.

Hãy nhớ rằng việc xây dựng lòng tin trong một nhóm làm việc ảo không khó hay chậm; chỉ cần hành động thông minh và phối hợp hơn một chút.

Kết

Rus Slater là tác giả của nhiều đầu sách về quản lý. Ông có hơn 15 năm kinh nghiệm về quản lý sản xuất và đồng thời cũng là cố vấn viên độc lập cho cả các cá nhân và tổ chức trong nhiều lĩnh vực. Rus Slater đặc biệt quan tâm tới việc lãnh đạo ở các tổ chức trong nhiều lĩnh vực khác nhau, từ quân sự tới thương mại, từ tôn giáo tới thể thao. Hiện ông đang nghiên cứu, thiết kế và cung cấp các khóa đào tạo về lãnh đạo và quản lý cho các tổ chức khác nhau như các trường đại học, các công ty dịch vụ hành chính công và dịch vụ toàn cầu, và cuốn sách Thiên tài lãnh đạo của ông được được ra đời như một sản phẩm tất yếu của quá trình giảng dạy đó. Thông qua Thiên tài lãnh đạo, Rus Slater giúp chúng ta tìm ra câu trả lời cho câu hỏi: “Làm thế nào để ứng dụng hiệu quả những nghiên cứu và kiến thức từ các khóa học lãnh đạo vào thực tế?”. Mỗi chương sách trong Thiên tài lãnh đạo được thiết kế như một khóa học ngắn, tập trung phân tích và chỉ ra cho độc giả thấy điểm mấu chốt của các nghiên cứu về lãnh đạo và cách ứng dụng chúng. Việc tích lũy từng bài học trong cuốn sách sẽ dần giúp độc giả trở thành một nhà lãnh đạo tài ba và thấu suốt. Lãnh đạo không chỉ đơn giản là việc khiến cho mọi người đi theo mà còn là việc có được kiến thức và năng lực để cân bằng phong cách của mỗi cá nhân. Vì vậy, hãy bắt đầu ngay trong việc xây dựng một “Ban lãnh đạo” mẫu mực, thay vì trở thành một “Bao lãnh đạn” chuyên phải nhận những lời chỉ trích, nói xấu hay gièm pha từ nhân viên.

Tác giả: DO

Theo dõi fanpage của Bookademy để cập nhật các thông tin thú vị về sách tại link: Bookademy

Bạn đam mê viết lách, yêu thích đọc sách và muốn lan toả văn hoá đọc tới cộng đồng của YBOX.VN? Đăng ký để trở thành CTV Bookademy tại link: http://bit.ly/bookademy_ctv

(*) Bản quyền bài viết thuộc về Bookademy - Ybox. Khi chia sẻ hoặc đăng tải lại, vui lòng trích dẫn nguồn đầy đủ “Tên tác giả - Bookademy”. Các bài viết trích nguồn không đầy đủ cú pháp đều không được chấp nhận và phải gỡ bỏ.